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Philippe Vaur, psychanalyste et coach de cadres d’entreprise
La place du travail dans le bonheur de l’homme, entre aliénation et réalisation.
Séance n°8 - 28/02/2005

dimanche 20 novembre 2005



Philippe Vaur a suivi une double formation en psychanalyse et en philosophie (IPC). Il est père de 6 enfants. Entre 1969 et 1999, il travaille en milieu hospitalier. C’est là que lui vient l’idée d’aider les personnes en situation de travail à partir d’un événement déstabilisant. A l’hôpital Foch, il intervient auprès de personnes bénéficiant de greffes de cœur / poumon. A l’hôpital Necker, il travaille sur la question des dépendances. La psychanalyse est selon lui un travail sur soi, d’analyse didactique. En 1976, il présente une thèse non écrite sur le thème : « et si St Augustin était le père de Freud ? ». Il identifie que les Confessions de St Augustin contiennent le fondement théorique de toute la psychanalyse moderne (moi, surmoi, ça). Or Freud ne lisait pas le latin, et pourtant on peut constater un quasi copié/collé entre les textes. Les éléments de réponse sont à chercher dans la famille de Freud : son père était un amoureux de la porcelaine de Sèvres, sa gouvernante parlant français et allemand, était une oblate de St Augustin. Freud a donc baigné dans les principes augustiniens (cf Conférences et Correspondance). On peut noter que Freud au début de sa carrière (à la Salle Pétrière auprès du Professeur Charcot) était matérialiste et rationaliste. Il avait hésité avec la neurologie.

L’idée est d’analyser la métapsychologie des profondeurs à travers 3 dimensions de l’humain : l’inconscient, le conscient, le préconscient. Le lien entre le système immunitaire du sujet et son état moral est de plus en plus évident. Selon le Professeur Israel, nous faisons tous 3 ou 4 cancers par jour que normalement nous éliminons. Le jour où le système immunitaire défaille, nous le nidifions.

Le profil des greffés du cœur (maladies du cœur, accident ou cancer) est pour le moins étonnant : 80 % des patients ont un niveau Bac + 5, leur âge moyen est de 42 ans, ils sont plutôt sportifs et mangent des haricots verts. [46 % des cadres supérieurs de la défense ont divorcé à 44 ans et sont souvent incapables de construire une vie affective et familiale.]

On peut identifier trois causes majeures du cœur qui casse :

1) Le syndrome du cœur brisé suite à un grand événement affectif douloureux (y compris les déchirements philosophiques) qui correspond à un déchirement anatomique du haut du cœur (l’oreillette) dont les lignes brisées rompent l’élasticité du muscle.

2) Le stress de responsabilité : il correspond souvent à une responsabilité de contradiction. La personne doit gérer la tension générée par le fait de devoir assumer les contradictions de sa hiérarchie (cf. l’expression qu’utilise T.Breton pour tester ses collaborateurs : les « dribbler » càd changer les consignes d’un jour sur l’autre pour éprouver la capacité des personnes à s’adapter et à transmettre). Ce stress génère une adrénaline en forte quantité, ce qui peut augmenter le pH du sang et engendrer une multitude de petits trous dans les organes. On peut faire l’analogie avec l’expérience d’un accident ou d’une grande frayeur (tremblements des jambes, froid dans l’estomac, ligne de sueur sous les cheveux et au-dessus des lèvres). Certains bébés sont agités car ils ont consommé trop d’adrénaline in utero et sont en état de manque.

3) La difficulté à devenir manager, à vivre une promotion, càd à arrêter d’exercer un savoir-faire d’expert pour diriger des personnes sans préparation. Le pari paradoxal de l’entreprise est de miser d’abord sur une expertise puis de faire des personnes des managers, des meneurs d’hommes.

En 1998, P.Vaur crée le cabinet Discerner dans l’idée de proposer un service de prévention à partir du constat suivant : les cadres ne sont ni incassables, ni waterproof, et pourtant on ne prend pas soin d’eux. Or le dopage des cadres est plus développé que celui des coureurs du Tour de France (65 % du Prozac est vendu hors ordonnance, le taux d’auto-médication est très élevé). Le discours tenu aux chefs d’entreprises est le suivant : « plus vos cadres sont en forme, plus ils sont productifs. Vos cadres sont votre avenir et ils vont demander de l’entretien ».

On peut identifier différents types d’évènements douloureux touchant les cadres :

1) Un divorce difficile : il coûte en moyenne 8 mois de salaire à l’entreprise (ex. de Lafarge), des décisions mal prises, un problème de management (impolitesses, courtoisie réduite, perte du sens de l’humour, isolement des personnes, perte d’audition et hésitation dans la prise de décisions). Le divorce touche environ 1/3 des cadres. Un accompagnement pendant cette période difficile peut se révéler positif en termes de coûts pour l’entreprise. Il peut prendre la forme d’un coaching ou mentorat : il est utile d’avoir une référence en dehors de l’entreprise, sans lien hiérarchique ou fonctionnel (2h 3 fois/ mois pendant 6-8 mois).

2) L’accompagnement d’un époux/se victime d’une maladie lourde (cancer, accident de circulation, stérilité) ou la maladie d’un enfant.

3) L’accueil temporaire d’un parent veuf qui n’a plus envie de vivre. Le conjoint peut voir son époux/se devenir le fils/la fille du parent.

4) La confusion entre parentalité et couple, on oublie que dans le mariage, la cellule de base de la famille est le couple ! Les couples prennent trop rarement du temps ensemble sans leurs enfants.

5) La perte d’un enfant (950 cas de mort subite du nourrisson en France / an)

Or ce n’est pas le métier de l’entreprise que d’accompagner les personnes dans ces moments. Il y a cependant des moyens de gérer ses cadres de façon humaniste, de leur montrer qu’ils ne sont pas « jetables ». Quand l’humain ne peut plus parler de ce qui le concerne, il meurt. Les mots tus nous tuent... (cf expérience de la cage de Faraday : isolé de toute onde électro-magnétique, l’homme tient 36h avant de devenir fou). L’humain a besoin de tiers pour vivre.

On peut s’inspirer de Saint Louis de Gonzague (mort à 24 ans, 15èmes.) et de ses conseils aux pères jésuites s’orientant vers l’enseignement (création des collèges jésuites) pour proposer des critères du bon manager (« chef d’équipe ») :

1) Savoir faire des compliments et féliciter les personnes (la manie de penser que réussir c’est normal est très répandue !)

2) Faire la différence entre l’excellence comme niveau de brio dans un domaine et la diligence comme effort fourni pour arriver à un niveau donné. Toute copie devrait d’ailleurs avoir 2 notes : l’excellence et l’effort fourni.

3) L’art du chef d’équipe consiste à savoir mettre en valeur les talents du collaborateur. Il s’agit de perdre moins de temps à corriger les défauts et de se concentrer sur le développement des talents.

4) Aimer ses collaborateurs, donc préalablement s’aimer soi même. Cela permettra d’éviter de vérifier en permanence que l’on est aimable. S’aimer un peu soi-même avant de demander aux autres de nous aimer. Etre bon, c’est donc aimer ce qu’il y a de bon chez l’autre.

Les cadres, les bons techniciens ont pour la plupart une formation scientifique. Ils n‘ont donc souvent pas eu de référence philosophique en logique et en philosophie de la nature. Ils font face à une crise spirituelle : à quelles valeurs adhérer ? Ce sont la plupart du temps des personnes qui ne lisent plus (d’auteurs) et qui n’ont plus le temps de méditer. Le temps est plus celui de l’action que celui de la pensée : on se sait plus prendre le temps de ne rien faire.

Questions

-  Quelle quantification du travail ?

5 sains sont nécessaires pour la personne humaine : 1) Sain : Santé 2) Sein : Affectif 3) Saint : Valeurs personnelles 4) Ceint : Bagage intellectuel et savoir faire 5) Seing : Signer, avoir de l’autonomie dans sa fonction. Ces critères permettent de devenir responsable de quelque chose. On peut relever que 2/3 des accidents des cadres se font sur la voie publique car ils sont préoccupés par leur travail. De même, sur les 2-3 km d’artères dans le cerveau, nous avons 2-3 anévrismes en puissance : comment surgit l’accident vasculaire cérébral ?

- Quelle formation au management ?

La pratique actuelle consiste à sélectionner des hauts potentiels autour de 35 ans et de créer des instituts de management dans les grands groupes ou inter-entreprises. Les Suisses et les Québécois ont de l’avance dans ce domaine. Il y a plusieurs écoles de management. L’une s’appuie sur le comportementalisme, la PNL, qui sont plus efficaces dans l’immédiat. L’école québécoise s’appuie sur l’hypothèse que plus une personne est en forme, plus elle est productive et donc plus l’entreprise s’enrichit. Par exemple, au sein de la filiale irlandaise de Bouygues, le parti pris pour réduire les accidents de chantier a été non plus de proposer une formation à la sécurité mais d’aider les chefs de chantier à avoir suffisamment d’autorité pour gérer le chantier. Le taux d’accident a été réduit de moitié et les chefs de chantier sont désormais fiers de porter un casque orange repérable... Il faut donc développer l’être avant le faire. Cf Michelin et Bébéar : « Si je trouve une raison d’être pour les salariés, ils seront plus forts dans leur faire ».

- Concrètement, comment abordez-vous les choses avec les cadres ?

Je leur demande de se présenter à travers 2 soucis majeurs et 2 avantages majeurs, en intégrant le point de vue de leur conjoint. Qu’ont-ils envie d’améliorer ? Qu’est-ce qui est difficile à améliorer ? La plupart ont un souci caché (beaucoup de choses se jouent dans l’enfance). 3 crises selon Freud : autour de 4-6 ans, 15-20 ans, 40-45 ans. Si l’on fait l’impasse sur l’une, la suivante est double... Il est rare de prendre le temps de parler de soi-même avec quelqu’un, car il est difficile de trouver un tiers. Aujourd’hui, l’inquiétude porte moins sur le fait de travailler que sur la coordination des tâches pour éviter la déperdition d’énergie, sur la nécessité de hiérarchiser les choses.

- Quelles conséquences en matière de recrutement ?

Pour tout nouveau recrutement, il faut d’abord une bonne définition du poste : quel est poste à pouvoir (et quel est le niveau de diplôme requis) ? Une fois que cet aspect est clarifié, se demander quel sera le travail du futur salarié et avec qui il va travailler. C’est là qu’interviennent le savoir être et l’adaptation aux personnes (avec quel type de personnes va-t-il être mieux pour travailler ?). Il faut aller plus loin que les critères techniques. La correspondance entre le poste et les compétences est nécessaire pour être libre. On a longtemps cru que le travail était une question de savoir-faire alors que tout est une question de personne !

- Et si une entreprise vous confiait sa politique RH ?

Je proposerai une matinée par mois pendant un an sur ce thème : « tu aimeras ton prochain comme toi-même ». Les séances sur le pardon sont essentielles. Art du décalage dans la gestion des crises. Ex : chef de service de Necker désemparé par un enfant pour lequel les médicaments anti-cancer perdaient leurs effets biochimiques. En essayant de comprendre qui était l’enfant, découvre qu’il se maintenait dans sa maladie car elle avait permis la réunion de ses parents divorcés.

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